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    分析: 盒马反思了 阿里呢?
    发布时间:2019年07月10日 10:40:36

    江苏7位数最新开奖结 www.jtqf.net (网经社讯)反思是盒马鲜生(下称“盒马”)最近半年多的主题。从管理失职,到策略选择,盒马谈了很多,始终没超出反思自身的范畴,但这些并不是造成盒马走到今天的全部原因。

    今天我们试着换个视角来看待盒马?;⑿峋∪衔?,盒马今日之问题,其根源实则来自阿里巴巴(下称“阿里”)。侯毅未必不清楚他一直所面临的窘境,但对他而言,这事儿更像“哑巴吃黄连”,并且,从侯毅的层面而言,阿里能给什么,不能给什么,都不是他能有极大能力去改变的。

    当一家公司的管理层因为巨头的战略规划而不是某个愿景聚在一起,当一家公司的商业创想为填补巨头业务生态而不是来自市场需求,当一家公司的大部分员工对号召者初心知之甚少,那么,当这家公司出现任何问题,你很难不把问题与背后发号施令的人联系在一起。

    所以,在盒马这个案例中,阿里的问题是什么?

    定位与实践的拧巴

    阿里构筑起了中国互联网领域最强大的生态系统。这家公司秉承“让天下没有难做的生意”的宗旨进行业态扩充,以“能否做合作伙伴做不了的事”为判断基准来决定是否需要深度参与。

    盒马是阿里首个亲自下场的线下产物。不过,这个业态是否一定需要阿里亲自下场,且需要如此深度参与,其实值得商榷。

    往 前看,被马云称为“商业生涯最后冒险”的菜鸟,是阿里最声势浩大的一次下场的产物。虽然物流这个领域相对原始,但阿里有不做脏活累活的底气——它掌控了电 商快递物流的绝大多数份额,依托菜鸟,它站在数据顶端,搭平台、搞赋能——而这事“通达系”和顺丰都做不来。所以阿里有必要深度参与进菜鸟的建构,而菜鸟 的实质其实是互联网公司。

    说回盒马,其实它还有互联网公司的意味,但又不完全像个互联网公司。毕竟,阿里从未站在线下商业数据上游,这片土地也从未被任何一家巨型公司所主导。所以从线下找增量,进而用数据赋能,阿里只能靠自己。

    若再深究阿里为什么还要亲自下场的原因,无怪乎两条:

    1. 阿里在生鲜领域的帮手不多,易果做B2B,大润发成名于大卖场,行业主要参与者皆被腾讯拉拢;

    2. 线上格局已定,眼下零售行业的想象力主要在线下,阿里不太可能把自己在下个10年能继续领跑中国数字商业的机会交给别人。如此变数太大。

    后来之所以盒马加上门店一层,一是为了引流(不吆喝,线下流量从哪来?);二是考虑成本——那么多商品,尤其是活物,用城市前置仓养着,太划不来。这才有了之后线下经营等一系列动作。

    但归根结底,盒马从没把自己当成苦哈哈的线下零售同行。同时,甭管有店没店,盒马都要把线下流量引到线上——用盒马APP结算。

    然而,决定线下流量引到线上能否顺利进行的关键是,线下经营质量。这是一套包含从选址、供应链、库存到定价、管理、策略等诸多因素在内的复杂程序。坦白说,盒马要全力做的这部分,已经脱离了互联网公司所擅长的领域。

    不擅长,又不得不做。这种错位让盒马经营很拧巴。

    我们在此用仅支持APP结算来举例说明,盒马由于想成为一家互联网公司,而给自己挖了怎样的坑。

    首先,仅支持盒马APP结算直接导致的结果是,阻隔了一部分线下流量,如此一来不适应用APP或者在线结账的顾客就会被阻挡在盒马门外,而这类人群通常是上了年纪的男性和女性,他们往往是一个家庭一日三餐的决策者,这一点在下沉市场中体现的更为明显。

    而 注册盒马APP的用户,绝大部分是淘宝、天猫的用户,由于日常消费预算有限,这样一批用户很可能因为在天猫或淘宝下单了,就不在盒马下单。消费升级不是每 月3000元用于购物,因为盒马出现就改成5000元用来购物了。再说了,有盒马却没用天猫/淘宝的用户能有多少呢,恐怕不多吧。

    这样一来,在相同的购物品类和种类上,盒马不可避免地与兄弟部门展开竞争。

    下面是我在618之前随手对盒马APP与天猫APP购物页面的截图,天猫明显要更便宜。当然,这也不是盒马第一次被人说贵了。

    当然你可能会说,我在盒马上下单,一小时内就可以吃到杨梅,我在天猫下单却要等上几天,所以哪怕贵点,我也乐意用盒马?;⑿峋≈荒芩?,盒马满足的更多的是偶发随机性需求,而通过天猫,却解决的是日常、可计划性需求,显然,后者才是消费的大头。

    (左为天猫生鲜购物页面,右为盒马鲜生购物页面)

    追求协同导致贻误战机

    盒马被认为贵,通常有两种情况:

    像进口商品、大海鲜就没什么好说的,物以稀为贵,很正常。也就是盒马常解释的“贵是因为品质高”、“同等品质下不算贵”。

    另一种贵则是真贵,比如净菜。巴掌大一盒葱花、数量几乎肉眼可见,卖两块五。算上各项时间成本,用户发现在盒马买菜回家做饭,比下馆子还贵,那还不如出去吃。

    从商业逻辑来讲,明明净菜对于线下零售或者生鲜电商也好、O2O也罢,是用相对低价来引流的品类,盒马为什么要定这么高的价格?

    说到底,价高是因为供应链上成本居高不下。目前盒马在后端的物流配送这些中间环节全部由第三方完成,未来除非盒马能做到产地直采,否则根本没法控制自己家的净菜成本。

    不过等一下,盒马不是号称投建区域供应链运用中心了吗?请注意,这是今年年初的新闻,距盒马诞生已经过去了3年。

    你可能又会问,为什么盒马在这三年里不做供应链?肯定不是阿里怕烧钱——阿里要是怕烧钱,中国就没有敢烧钱的互联网公司了。但在阿里的规划里,生态下的协同要优于盒马大包大揽全都干了(或许是认为这么做成本最优)。

    连续三轮接受阿里投资的易果生鲜,曾被委以帮助阿里建造供应链的重任。但是易果不甘于2B定位(不是所有人都一定配合、认同阿里),硬要自建2C平台,最终导致自己在过去几年没有任何建树的同时,还让盒马错过了投建供应链的大好时机。

    更早之前,天猫生鲜也是受害者。而天猫生鲜的受伤害方式与盒马如出一辙,被阿里当做扮演2C的唯一角色与扮演2B的易果协同作战。结果可想而知。

    不过就算易果不掉链子,阿里的规划也未必奏效。放眼世界,没有不做供应链的一流零售公司,Costco、沃尔玛莫不如此。

    种 种迹象表明:盒马首先应该是个零售公司;其次,若盒马不做供应链,就打不起价格战,也做不了精细化管理——这不是协同与否的问题。原因在于,实物,尤其生 鲜,不是按下发送按钮就能接收的电子邮件,别人帮着做供应链的话,从时间、效率、精度各维度而言,均有不确定性太高的问题。
    这3年间,盒马未必不知道重资产对运营的帮助,但就像开头说的,知道也没用。这是因为:

    第一,供应链运营中心成本太高,远非一般快递分拨中心可比,这个级别的投资侯毅说了根本不算;
    第二,也是最重要的一点,在阿里眼里,盒马你得按照我的规划来做,阿里万亿市值就是这么干出来的,你听还是不听?

    组织文化难题

    在此之前有无数人发问,盒马到底是什么。但对大部分盒马人来说,它既非阿里高瞻远瞩的新零售战略,也不是专家口中除了自己没人懂的解读。如果盒马要成为一家了不起的零售公司,它需要一句直抵人心的简单翻译,读给中层和一线员工。
    如果给不了员工“是什么、干什么、为什么”的答案,对一家企业而言,其管理体系和企业文化就无从谈起。

    从马云抛出“新零售”概念后,“何为新零售?”几乎成了近几年商业领域的最大一桩悬案。

    阿里觉得自己解释明白了没用,得侯毅的管理班子听懂才行,侯毅的管理班子听懂了也没用,中层管理要理解到位才行,中层管理理解到位还不行,还得把具体思想传导给一线员工。团队战斗力的前提是目标明确。
    这就是为什么放眼阿里大生态,盒马最为特殊的原因。

    第一,新零售几乎成了玄学,不仅仅外面说什么的都有,从盒马内部随便找几个人,说法也是五花八门,更别说对一线员工了,总之是听不懂也听不进去。

    第 二,和兄弟公司菜鸟、钉钉、闲鱼来比,盒马的创始团队均非阿里嫡出,管理班子是“京东旧将+传统零售人+阿里高管(p11级)/政委”,且不说三方人能不 能配合好,光是想一块儿去就不容易。去年底盒马一名内部人士向我抱怨,现在内部最缺的就是既懂线上又懂线下的人,言下之意就是哪一方都没法说服对方。

    第三是阿里首次布局线下,带来的大量低学历(相较于阿里)员工涌入。这批人怎么管,对阿里是个新课题。说到底企业是人做出来的,执行力跟不上都白搭,这方面阿里真得向海底捞学学管理线下大军的经验。

    以虎嗅目前掌握的情况来说,盒马员工被划分为3种,从低到高分别是第三方(最多的是上嘉物流,还有其它)、盒马编、阿里编。盒马基数最大的员工编制都由第三方公司承包(收银、拣货、上架、配送等),某种意义上,他们既非阿里人,也非盒马人,较为缺乏身份认同感。

    盒马方面告诉虎嗅,阿里在盒马各部门安置了政委(阿里巴巴政委文化),但这么做并非万全之策,原因有二:

    第 一,第三方编制员工与盒马编制员工的两套编制问题,也极有可能在盒马编制员工与阿里编制员工之间出现,这是基本常识。这就好比插班生往往难以融入原班级, 更何况有利害冲突的成年人,融入就更是挑战。在两种编制造成身份不同的前提下,任何工作指令都有可能演化成办公室政治。
    第二,组织/文化建设离不开对业务的精通,或许从阿里来的政委自认为能力足够,但传统零售管理者未必服气,反过来也一样(尤其是盒马目前没做起来)。想想那句盒马内部人士的话,盒马为何那么缺线上线下都懂的人才,说白了还是谁也不服谁。

    回过头说,在盒马没有很好处理以上问题之前,盒马文化就还是一团浆糊,组织力也无从谈起。对于没有文化只有目标的盒马而言,“标签门”事件再次出现只是时间问题。

    当每个人都不知道身边的人和自己是不是同一种人时,盒马的管理便不会有弹性。

    今天盒马不把商品运营权(陈列、价格、促销、采购、毛利)由总部下放给门店,恰恰展示出其灰度管理的欠缺,如果不相信员工主观能动性,那就别指望员工用创造性来回报。

    多说一句,阿里在线下的另一股重要力量大润发的创始人黄明端,曾在集权与分权上有很好的动作示范:

    总部负责选址、采配,门店掌握商品陈设和经营。线下零售在过去几十年里经历了集权、分权、集权+分权的进化,从目前所处的阶段来讲,盒马还有很长路要走。

    去往何方?
    今年以来,侯毅一口气推出盒马 F2、盒马菜市、盒马 mini 、盒马小站,共计4个子品牌。这4个子品牌对应了市场上已经成形的成熟业态,分别是便利店、菜市场、社区超市、前置仓(纯配送)。他们将在盒马难以触达的市场进行业态补充。

    这4种业态在短期内大概率不会成为盒马的发展重心。侯毅和其团队应该明白,不同零售业态之间的借鉴余地非常小,证据是大润发在盒马海南店以及盒小马操盘上遭遇的滑铁卢?;痪浠八?,即便盒马的4个子业态全部跑通,反哺盒马主业态的可行性依然不存在。

    从市场环境来看,盒马4种子业态不仅要活下来,还要与同行展开激烈竞争,便利店、社区超市、前置仓领域早已龙盘虎踞。

    退一步讲,以盒马目前的组织弹性和人才储备来说,分出4个独立团队做4件完全不同的生意,还要与盒马开店节奏匹配,几乎是项不可能的任务。自4个子品牌公布以来,数量始终停留在1,反倒是盒马依然保持着每月都有新店开张的节奏,然而增速也已放缓。

    说到底,阿里依然是中国最强大的电商公司,他们有独一无二的生态系统,以及不少于对手的金钱与时间。只是对夹在竞争对手与阿里大生态之间的盒马来说,之后的每一步都要慎之又慎。(来源:虎嗅网 文/刘宇豪;编?。和纾?/p>

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